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第二章 实现顿悟之路:客户开发模型(四)

发布时间:2021-01-14 00:43:45 已有: 人阅读

  在威尔和埃里克成立IMVU之前创建的企业中,首席执行官和董事会命令他们在没有多少客户反馈的情况下持续三年开发,花费3 000万美元完善产品。与此相反,IMVU成立之后不到120天便推出一款并不完善的早期产品。但令人惊讶的是,不但有客户喜欢这款存在问题的产品,愿意掏钱购买,而且他们还为企业创始人带来了最想要的东西产品反馈(和金钱)。

  IMVU团队坚持不懈地利用客户反馈,对重度用户喜欢或讨厌的产品特征进行提升、添加或删除。例如,一项关键的定价探索为公司带来了30%的销售额增长。IMVU发现,青少年消费者总是抱怨无法使用信用卡,为此公司迅速做出调整,允许用户通过便利店和沃尔玛推出的礼品卡在线购买IMVU产品,同时支持用户通过各大零售渠道购买其产品。

  客户开发流程的前两个步骤,在初创企业的商业模式得到测试和验证以及开始扩张之前,严格限制着其花钱数量。此时的企业创始人不是忙着招聘销售和营销人员,也不是忙着租赁办公楼或花钱做广告,而是走出办公室检验其商业模式假设,这一过程需要花费的成本很低。

  当和敏捷工程结合在一起时,客户开发流程可以大量减少被浪费的代码、产品特征或硬件。敏捷开发以小型增量方式开发产品,以便企业测试衡量客户对产品每一轮新迭代的反应。在这种情况下,企业不需要3年之久才发现客户不喜欢、不需要或无法使用整个团队辛苦开发出来的产品特征。

  由于客户开发模型假定大多数初创企业都会在探索和验证阶段多次循环,这就使得管理良好的企业能够认真评估并节约使用现金。此外,它还能帮助企业创始人节约资产。原因在于,企业越是接近可预测和可升级商业模式,其价值也就越高,在融资过程中为创始人保留的股份就越多。例如,IMVU公司创始人在事实证明商业模式可行之前只招聘了产品开发团队,销售、营销和商业开发团队统统空白。拥有确定的证据之后,公司才转入第3和第4个步骤,即客户生成和企业建设,把商业机会转化成线步:客户生成

  客户生成建立在企业首次成功销售的基础上。它指的是企业加速发展、花费重金扩张业务、创造终端用户需求和推动销售渠道的阶段。这一步骤紧随客户验证过程,在了解如何获取客户之后再大笔投入营销费用,这样做可以有效地控制烧钱率,保护初创企业最宝贵的资产现金。

  客户生成过程视初创企业类型而有所不同。有些企业进入的是竞争对手明确限定的现有市场,有些企业需要开创产品和竞争对手都不存在的新市场,还有些企业通过重新细分现有市场或建立利基市场的方式开发低成本的混杂模式。每一种市场类型战略都需要不同的客户生成活动和成本(关于市场类型的详细介绍参见第3章)。

  刚成立时,IMVU公司实施了范围广泛的低成本客户细分实验。他们很快就发现两个不同的客户群体青少年和年轻母亲。在此基础上,公司投入大量资金开发这两个消费群体的客户生成活动。

  当初创企业找到可升级和可重复的商业模式时,便会进入客户开发流程的最后阶段。在这个阶段,它已不再是以调查探索为目标的临时性组织,而是变成真正意义上的成熟企业了。在这个有些苦乐参半的转变过程中,企业建设过程应当关注的是把团队精力从调查模块转移到执行模块,把非正式的以学习和探索为导向的客户开发团队转变成正式的结构化部门,如销售部、营销部、商业开发部等,并为每个部门招聘副总监。这些部门主管现在要关注的是组建各自的部门,以实现公司业务规模的扩展。

  不幸的是,这个阶段也是创业者上演莎士比亚悲剧的时刻。当风投资本家意识到企业即将带来巨大的投资回报潜力时,他们会马上认为充满的创业者不适合领导已经成功的公司,哪怕这个公司是创业者不辞艰辛从一无所有创建起来的。这时,董事会会寻找各种借口把创业者扫地出门,抛弃他们对客户的深刻了解,用经验丰富的执行官取而代之。就这样,随着企业宣布成功,企业精神的火花逐渐熄灭,创业被琐碎的管理流程淹没。

  在IMVU,公司创始人发现企业的快速发展已经超过了他们的驾驭能力。幸运的是他们并没有被扫地出门,因为他们意识到企业需要一位经验丰富的执行官。于是,他们聘请了专业的首席执行官,自己退居二线担任董事会主席和成员。新上任的执行官不负众望,善于管理企业从调查阶段向执行阶段的过渡,实现了企业的稳定发展。

  在深入阅读客户开发流程之前,我希望各位读者能认真阅读一下客户开发宣言中的14条原则。你必须坚信这些原则,和企业团队定期回顾这些原则,甚至可以考虑(实现首次公开募股后)把它们刻在公司总部的大理石柱上。

  在第一天成立时,初创企业只是基于创始人愿景形成的信念型企业,严重缺乏各种事实作为支撑。创始人要做的工作就是把虚无缥缈的愿景和假设转变成事实。事实即有关市场和客户的信息,存在于办公室之外,存在于未来客户(潜在客户)工作和生活的地方,因此你必须到那里了解事实。在客户开发流程中,这条原则是最为重要的,也是最难做到的。和编写代码、开发硬件、举行会议及准备报告等工作相比,寻找潜在客户并和他们进行交流要难得多,但这一点也正是区分成功者和失败者的关键所在。

  在客户开发过程中,企业创始人必须积累有关商业模式每个模块的第一手经验。尽管企业团队可以起到协助作用,但第一手经验必须由创始人亲自获得。这是因为:

  ●重要的客户反馈点往往是随意、无法预测和令人痛苦的,员工宁愿隐瞒事实也不愿向上级汇报坏消息。

  ●员工和企业成败无甚关联,他们很少认真听取客户反馈,向上级汇报时往往也得不到重视。创始人很容易把他们的发现视为道听途说,或是忽略其反馈中的要点。

  ●和企业员工相比,外部咨询顾问和企业成败的关联程度更低,他们喜欢添油加醋,要么诱导客户说出企业想听的话,要么向企业谎报信息,一心只想延长其咨询服务。显然,这些都是二手甚至三手反馈,其中掺杂了太多的水分,无法为企业提供参考价值。

  综上所述,只有企业创始人才能获得真正的客户反馈,及时做出反应和决策以修正或调整重要的商业模式假设。

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